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原创 | 李竞一:PPP绩效管理的三个误区

发布时间:2019-05-20
摘要:5月10日下午,中国投资协会大中型委PPP中心2019年第二期PPP聚焦系列主题沙龙在上海城建大厦举行。本期沙龙的主题为PPP高质量发展的探索与实践PPP项目绩效管理。本文为济邦咨询副总裁李竞一在中国投资协会大中型委PPP中心2019年第二期PPP主题沙龙--PPP项目绩

5月10日下午,中国投资协会大中型委PPP中心2019年第二期“PPP聚焦”系列主题沙龙在上海城建大厦举行。本期沙龙的主题为“PPP高质量发展的探索与实践——PPP项目绩效管理”。本文为济邦咨询副总裁李竞一在中国投资协会大中型委PPP中心2019年第二期PPP主题沙龙--“PPP项目绩效管理”的演讲实录上半部分,本次演讲题目为《PPP项目绩效管理理论与实践》。

今天这个形式确实是比较有意思的形式。很荣幸,也非常感谢主办方给我这个机会,我是一个“抛砖”的角色,跟大家探讨一些话题,最后交给两个评议人和大家再探讨。因为今天的主题叫绩效管理,不再进行完整体系分享,先分享三个比较关心的话题。

第一个话题就是我一直在呼吁的,在做PPP管理体系的时候(PPP绩效管理)可能会被地方政府忽视。今天参会人应该主要是以社会资本方和中介机构为主,为什么要提这种考核方式?因为游戏规则是政府方定的。我们作为社会资本、中介机构,尤其社会资本,主要做的事情应该是影响和引导政府,把项目做的更好。

政府在进行绩效管理体系搭建的时候通常缺乏完整的思维,甚至于他们觉得绩效管理很简单很成熟,交给一家咨询机构就够了。比如我们经常帮政府服务,他们会说这种行业你们已经做过很多了,复制一下(就可以了)。我们做项目的时候比较认真、负责,请了行业专家搭建绩效考核,因为不少项目涉及行业特性,花了不少钱做这套东西交给政府。政府拿到后,却说你这东西我不想看,能不能照着哪个省会的绩效考核办法复制一下、稍微改一改就行了。我们大跌眼镜,花了钱、花了时间和精力请专家来做的,最后政府的反馈是我不需要,你找一个国内比较知名的,至少在名气足够的项目帮我复制。这是很典型的一个现象,首先他们在绩效考核体系和管理体系的建设上就不是很重视,以为一家咨询机构就可以解决这些问题,但实际上不是这样的。一个绩效管理体系的搭建,尤其是PPP具体行业,需要多专业背景,多部门协调配合一起来做。

第二个也是经常会犯的错误。刚才说的(不够重视)是一个极端,还有另外一个极端是他们觉得绩效考核体系是见技术的地方,一定要给我看到机构的专业水平。于是有很多机构为了体现水平,过度设计绩效考核体系。我经常举一个例子,2015年我们做国内一条非收费市政道路的时候,当时亚行对国内有技术援助,请专家学者搭建了76项绩效指标的绩效考核体系。我们想引到当时做的项目去,但是识别下来又觉得76条对一个地方绩效管理的难度是比较高的,所以做了一些简化,同时也做了基于当地的相关管理考核制度的优化,最后得到38项考核指标。那个项目之后不久洛阳做了一个项目,也是在76项指标基础上做细,咨询公司要体现它的专业水平,政府也觉得越细才是越有水平,双方共识下据说找了200多条绩效考核指标。我这边变成38条就是双方都有共识不要太细,对方的共识都要做的细一点。因为这两个项目是早期出现的比较典型的项目,大家就在PPP圈里形成讨论绩效考核体系到底是多好还是少好,争论不休。

后来我说有必要讨论吗?项目进入运营期之后大家考核起来看效果不就好了。当时亚行的专家指出来,谁也别说谁,咱们就看效果。我得到第一个反馈是客户的反馈,不管是水务环境的和市政道路的,很多客户第一反馈说设计的绩效考核指标过细了,监管成本费用很高,可能需要组建一个班子定期去做这个事情,占用了人力,你要知道现在政府的编制是很少的。后来也有很多客户也反映说,我想请你们做咨询之前对一些比较成功的项目做了考察,都说你们的咨询不错,但是一定要注意绩效考核别做太细。我们已经在进行本土化的改革、简化尚且得到这样的反馈,我非常好奇,200多项指标那家公司做下来的东西政府最终有没有把指标全都用上?

绩效考核指标并不是越多越细越好,也要充分考虑它的监管成本,如果监管成本过高导致不可行,就可能会出现考核不到位。一旦考核不到位就会产生各种扯皮的问题。有些东西没有做要扣分,但他会问之前为什么没扣?之前便宜我们这次为什么不行?所以这并不是一件好事。当准确率和完成率达不到时争议就容易发生。如果你想完成,准确率可能会低;如果准确率非常高,可能就会完不成。这是我想表达的第二点。

第三个点是我出去评审的时候经常会遇到的情况,评审的时候发现绩效考核已经定了,数量总体上都还可以,但是结构上出现问题。我把绩效考核分成三个类别,第一个类别叫结果层,就是所谓的购买公共服务,比如我是买光,不是为了买灯,也不去买你开灯的动作,我只买你最终发出的光,所以结果层对应的就是光。怎么保证这个光能够发出来,会指定一些制度,这就是制度层。要按照这个制度去执行,即是动作层。如项目公司有没有完整的制度,这个制度是不是涉及到我的生产盈利风险控制等等方面,就是制度层。有没有完全按照制度去做,比如定期巡线、检修等,这些是动作层。我们看到很多项目在合同里面约定的绩效考核指标的结构上,结果层只占20%或30%,总之少于40%,大量分数打在制度层和动作层。这就跟KPI考核一样,如果我考核我的同事一年跑多少客户,他可能把客户跑完了一个单子都没拿来。之前看过一个供热项目,考核了各种办法、定期检修,考核指标很多,占到了80%。最后家里热不热只占20%,而且这20%还分了很多其他项。做这个项目的关键不就是让人家里热吗?家里热只占6分,但是家里不热一切都是白谈,再频繁巡线、技术再完备也没有用。这就是一个结构的问题,我们要关注的应该是结果层。我的建议是,同类指标确实可以借鉴,但是一定不能照搬,一定要本土化。我还有一个建议,就是通过市场测试甚至技术方案的磋商把社会资本技术引入进来。

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作者简介:李竞一(济邦咨询高级副总裁),累计为国内外数十个基础设施和公共服务项目提供咨询服务,在水务、环保、能源、市政、交通、卫生、文化、体育等领域的PPP咨询、投资分析、融资策划以及公共监管等方面具有丰富的经验,公开讲授PPP相关培训课程数十场。

财政部《政府和社会资本合作模式(PPP)操作指南》的编制负责人、财政部《政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台信息公开管理暂行办法》的核心起草成员,以及国家发改委《基础设施和公用事业特许经营法》的首轮立法专家组成员,深度参与了本轮中央推广运用PPP模式的若干顶层设计工作,并在多个财政部PPP示范项目中担任项目负责人。

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