建筑PPP资讯网,提供PPP项目产业链专业的资讯,业务撮合与增值服务!- WWW.JZPPP.CN

帮助中心 广告联系

热门关键词: 上海  北京  成都培训  土地管理  as

对项目公司建设期绩效考核的思考

发布时间:2019-03-09
摘要:本文为上海城建投资发展有限公司原创文章,作者为公司副总经理刘香,转载请务必【联系我们】,并注明作者及来源。 为适应公司发展需要,公司拟实施项目公司总经理负责制,通过明确和落实项目公司的权利和义务,规范项目公司的管理,有效发挥项目公司降本增效

本文为上海城建投资发展有限公司原创文章,作者为公司副总经理刘香,转载请务必【联系我们】,并注明作者及来源。

为适应公司发展需要,公司拟实施项目公司总经理负责制,通过明确和落实项目公司的权利和义务,规范项目公司的管理,有效发挥项目公司降本增效、培养人才的作用,为公司的可持续发展奠定基础。项目公司总经理负责制的实施,最终需要通过绩效考核来实现,为此,需要编制基础文件《项目公司管控手册》。《项目公司管控手册》的编制要以能够对项目公司及其总经理进行定量绩效考核为出发点,为此,要思考项目公司建设期绩效考核的相关问题。

一、项目公司建设期的权利和义务

在目前的语境下,项目公司是指社会投资人为了完成特定项目的投资而出资或与他人共同出资设立的项目法人。项目公司作为独立法人,应享有《公司法》规定的权利和承担《公司法》规定的义务。但是,随着国家大力推广PPP模式,大量PPP项目落地,国内极度缺乏具有成熟的相关经验的项目公司总经理,同时,PPP合同要求项目公司的社会投资人对项目公司的履约承担连带责任,因此,项目公司法定的权利实际上是根据实际情况在项目公司社会投资人(实际控制人)与项目公司之间划分的,并且法定的义务由双方共同承担。

根据本公司的实际情况,建议本阶段项目公司建设期的权利和义务设定如下:

在不违反法律、法规及公司相关规定的前提下,项目公司可行使以下权利:1.根据投资合同及其附件、补充合同等进行项目投融资、建设和管理的权利;2.项目公司资金封闭运作,并根据项目实际进度和支付管理办法进行支付的权利;3.根据批复的项目招标采购方案选择供应商的权利;4.根据批复的项目实施方案自主使用管理费的权利;5.自主行使除人员招聘外的人事管理权利;6.根据项目实施方案履行项目公司独立法人的权利;

项目公司的义务:1.根据投资合同及其附件、补充合同等,切实履行相关义务,建成的标的达到合同要求的标准;2.积极维护良好的外部关系,包括业主、监管单位、工商、税务、参建单位等;3.建立健全相关管理制度,完善管理流程,并严格执行制度;4.接受公司管理部门的归口管理;5.接受公司管理部门、考核部门和领导班子的考核。

二、项目公司建设期的主要工作内容

项目公司应建立例会制度,其中包括项目公司例会制度(内部)、工程例会制度(参建单位)、专题例会制度等。项目公司应根据项目性质和建设需要及时建立健全管理制度。

(一)建设管理

1、前期工作。前期工作要确保建设程序合规并及时开工。

2、进度管理。进度管理要以施工筹划为抓手。施工筹划要明确进度计划和重要节点。对于总包上报的施工进度计划,须明确要求总包同时提供关键岗位的人员名单与重要设备落实计划,项目公司必须从项目的能力需求出发,对总包关键岗位人员的实际能力进行匹配分析,对重要设备的落实计划进行评估,充分预计可能出现的计划外情况,制定相应预案。

3、质量安全管理。质量和安全指标要达到投资合同要求的标准。

4、其他的建设管理。设计管理、技术管理、变更管理、文明施工管理、接口管理、工程信息管理、竣工管理等。

(二)经济管理

1、采购管理。现在的PPP项目,总包基本已明确,在这样的情况下,由项目公司负责招标采购的内容还有监理、造价咨询、招标代理、保险、绿化、标志标线、机电等,招标采购方案应明确整个建设期内的招标数量,每次招标采购的时间安排、形式、相应的资质、业绩要求、主要合格供应商名单等,在同等条件下,选择有资源整合能力的供应商。依据审批同意的招标采购方案,方案内的招标采购适用备案制,不在方案内的招标采购适用报批制。投资范围之外的咨询类合同,一律报批制。招标情况复杂的,招标采购方案可以先审批总体策划和部分详细计划。

2、计量与支付管理。要以项目公司发文的管理办法和相应合同为依据,通过计量与支付管理,达到对承包单位的有效管理。

3、资金管理。要确保融资及时到位,资金使用合规。

4、其他的经济管理。(发包)合同管理、台账管理、税务管理、预决算管理等。

(三)内控管理。主要有人事管理、财务管理、印章管理、收发文管理等。

(四)投资风险管理

1、投资合同管理。由于投资合同涉及方方面面,很多条款往往没有细化,随着投资项目边界条件的进一步明确,在合同条款原则不变的情况下,有必要及时与政府沟通,进行细化并补充完善。

2、投资测算管理。及时根据新的数据进行投资测算是投资风险管理的有效手段。

三、公司管理部门对项目公司归口管理的内容

(一)对项目公司上报的管理办法进行审核。项目公司提交管理部门审核的文件,应明确要求答复的时间,原则上为3个工作日内,少于3个工作日的,可与管理部门协商,部门不同意的可申请部门分管领导协调。管理部门收到项目公司申请审核的文件,须按约定时间答复,不同意的须将不同意的内容和理由逐一列明。公司各管理部门应建立对项目公司的管理办法,各管理部门管理办法的基本内容是项目公司相应管理办法或细则的编制依据。各管理部门应根据投资项目的新情况及时新建或修订相应的管理办法。

(二)要求项目公司定期上报各类报表、报告。项目公司须认真如实填写或编写以下各类报表、报告,并按要求及时上报。管理部门发现问题需及时与项目公司沟通,沟通无效的,逐级上报处理。公司各管理部门可要求项目公司指定专人对接。

(三)对项目公司进行定期和不定期检查等。公司考核部门每半年组织公司各管理部门对项目公司进行一次现场检查。日常情况下,公司各管理部门对项目公司行使职能管理并服务于项目公司;管理部门可根据日常管理情况对项目公司进行不定期检查。公司内部审计部门每半年对项目公司组织一次内部审计。

四、公司对项目公司的绩效考核指标

考核部门应根据每个项目的招投标文件、投资合同等编制《项目公司绩效合约》,明确考核指标和考核办法。项目公司总经理须与公司签订《项目公司绩效合约》。项目公司的考核指标可分为节点指标、管理指标、绩效指标三类。

要考核的节点指标由公司建设管理部门在建设管理大纲审批中明确,并纳入《项目公司绩效合约》。公司各管理部门应根据项目实际情况,向项目公司提出具体的管理考核指标。项目公司应根据《项目公司绩效合约》中的节点指标和公司各部门下达的管理指标,制定项目建设期考核指标完成计划,并分解成年度指标。

项目公司的绩效指标要体现管理对项目效益的影响,对绩效指标的考核要考虑建设对运营的影响,最终要体现对员工收入的影响。对项目公司的考核结果是对项目公司总经理考核的依据。项目公司总经理由公司根据《项目公司管控手册》和《项目公司绩效合约》进行考核,项目公司员工根据项目公司的薪酬与绩效考核办法由项目公司领导逐级考核。

五、公司对项目公司的绩效考核办法

员工收入由岗位工资、津贴福利、节点奖、管理奖、绩效考核奖和其他奖组成。岗位工资、津贴福利由公司确定。节点奖、管理奖、绩效奖根据考核结果确定。岗位工资、津贴福利、节点奖、管理奖进入工资总额,绩效考核奖和其他奖不计入工资总额(此处工资总额仅针对考核时的管理费用核算)。

1、节点指标的考核和奖金发放分节点完成的确认程序、节点奖分配的审批程序和通知发放程序。

2、管理指标的考核和奖金发放分半年度考核结果通知、管理奖分配的审批程序和通知发放程序。

半年度考核结果由管理部门半年度考核、内部审计和领导班子考核综合决定,其中权重分别为:管理部门半年度考核占50%;内部审计占20%;领导班子考核占30%。

管理指标的考核采用扣分制,具体考核办法为:

1)管理部门半年度考核:管理部门半年度考核的指标有日常管理指标和半年度检查指标组成,满分100分,日常管理指标满分50分,半年度检查指标满分50分。管理指标应该覆盖项目建设期。每次半年度考核前,公司各相关部门应根据项目所处阶段和具体情况,从管理指标库中进行指标的选择及其分值分配。

2)内部审计。内部审计得分根据内审报告确定。

3)领导班子考核。公司领导班子根据各管理部门的半年度考核结果和内部审计结果,给出考核分数。

3、绩效指标的考核和奖金发放分绩效指标的确认程序、考核奖分配的审批程序和通知发放程序。

绩效指标考核由项目公司发起申请,由公司考核部门根据公司与项目公司之间的相关协议、施工筹划、建设管理大纲、招标采购方案、项目实施方案等进行审核。绩效指标考核的前提是工期没有延误和股东(仅指公司)的理论净收益(Σ每笔股东资金以股东IRR计算的建设期末的终值-本金)有提高。具体用于对照的工期、股东IRR和股东的理论净收益在《项目公司绩效合约》中明确。股东IRR中的股东资金包括注册资金和股东借款。因实际情况需要调整的,由项目公司总经理向公司考核部门提出申请,由公司领导班子审批。

绩效指标根据有效节余或节约进行考核。管理费的有效节约单独考核与核算,其他指标的有效节余或节约汇总之后以累进制的方式进行考核与核算。

(1)管理费。提成金额=有效节约额×(1-企业所得税税率)×提成比例

其中,提成比例在《项目公司绩效合约》中约定。有效节约额=《项目公司绩效合约》中的管理费-实际发生的管理费

(2)资金成本节约。有效节约额=投标时的资金成本(或《项目公司绩效合约》中的资金成本)-实际的资金成本±运营期影响金额有效节约额为约定资金成本与实际资金成本之差。资金成本为股东资金成本与债权资金成本之和,股东资金成本根据股东资金金额、股东资金利率、股东资金占用时间按季复利计算得出,债权资金成本根据债权资金金额(不含股东借款)、债权融资利率、债权资金占用时间按季复利计算得出。

①投标时的资金成本。投标时的债权资金成本根据投标时的测算表计算得出。投标时的股东资金成本计算:股东资金金额、股东资金占用时间根据投标时的测算表确定,股东资金利率为债权融资利率加1%。若因投标策略使投标时资金成本有偏差的,需先进行合理修正。

②《项目公司绩效合约》中的资金成本。项目公司总经理参与投标的,原则上使用投标时的资金成本。项目公司总经理不参与投标的,则以《项目公司绩效合约》中的资金成本作为考核依据。资本成本的测算方法与投标时资金成本的测算方法相同,其中,债权融资利率为《项目公司绩效合约》中约定的债权融资利率,股东资金利率为债权融资利率加1%。

③实际的资金成本。股东资金成本按实际的到位时间、到位金额,股东资金利率为《项目公司绩效合约》中约定的利率按季复利计算得出;债权资金成本(不含股东借款)按实际发生计算。

④对运营期的影响。当实际债权融资利率高于《项目公司绩效合约》中约定的利率时,要考虑对运营期的影响。对运营期的影响只考虑运营期前三年。

运营期影响金额=债权融资利率差×资金占用时间×资金金额

资金成本的有效节约额还需根据实际总投资/合约时总投资的比例进行调整。

(3)静态总投资控制(闭口合同)。有效节约额=投标时的静态总投资-实际静态总投资-管理费有效节约额

若因投标策略使投标时静态总投资有偏差的,需先进行合理修正。对实际静态总投资也要考虑利润策略的影响。投标时的静态总投资或目标静态总投资在《项目公司绩效合约》中约定。当决算静态总投资与实际静态总投资不一致时,则根据招标节余、设计优化节余等指标进行调节。

A:招标节余。有效节余额=节余金额×合规性、公正性系数

合规性、公正性系数由内审结果初定,招标内容实施完成后再次确定,运营期满半年后最终确定。

B:设计优化。有效节约额=优化部分投标时的建安费-实际发生的建安费-设计优化成本-业主分成

(4)产值利润(开口合同)

在投资范围不变的情况下:有效的产值利润增加额=(实际产值×实际利润率-目标产值×目标利润率)-相应的增值税税金及附加

在投资范围变动的情况下:有效的产值利润增加额=实际产值×(实际利润率-目标利润率)-相应的增值税税金及附加

目标产值、目标利润率在《项目公司绩效合约》中约定。

(5)其他。开口合同情况下,除产值利润外,另有其他绩效的,如设计优化、融资补贴等,减去相应成本和税金后,并入有效产值利润增加额后计算提成基数。每个项目将根据具体情况在《项目公司绩效合约》中约定。每个项目将根据具体情况选择绩效考核指标,闭口合同的提成基数∑为资金成本节约和静态总投资控制节余之和(不包括管理费节约);开口合同的提成基数∑为被选择的绩效考核指标的有效收益额和有效的产值利润增加额之和。

提成金额分段计算,提成金额=提成基数∑×(1-企业所得税税率)×提成比例。提成比例在《项目公司管控手册》中明确。

责任编辑:admin

上一篇:一带一路PPP合作输出中国速度

下一篇:没有了

建筑PPP资讯网

全面提供PPP项目产业链专业的资讯!

全力组织PPP业务撮合与增值服务!
联系邮箱:jerrychin@126.com